Myślę, że jeszcze nie wszyscy jednakowo zdają sobie sprawę z tego, jak obecny kryzys pandemiczny przełoży się na kryzys całych branż. Skończy się zgonem albo stanem wegetatywnym wielu małych i średnich biznesów. (Jako ciekawostka: w Polsce mówi się o pakietach rozwiązań dających “ulgę” polskim przedsiębiorcom; w USA otwarcie mówi się już o prognozie 20% bezrobocia i konieczności stymulowania gospodarki wszystkimi dostępnymi narzędziami…).

To chyba oczywiste, że te biznesy, które mają taką możliwość, powinny w chwili obecnej działać online i przenieść zarządzanie na formułę zdalną. Stąd cały wysyp ekspertów, którzy na potęgę produkują artykuły i poradniki o tym, jak pracować zdalnie – choć rzadko o tym, jak de facto zarządzać pracą zdalną i organizacją. Jest mowa o narzędziach, jak Zoom, Google Hangouts, pakiet narzędzi Dysku Google, Dropbox, Trello, ale nie o technikach, metodach i zasadach, które tę pracę zdalną pozwalają organizować. I wykształcić kompetencję, bez której nie sposób zarządzać rozproszonym zespołem.

Nie chcę wychodzić na jakiegoś guru w tym temacie – chociaż zrobiłem ten cholerny doktorat z zarządzania i jakoś tam zarządzam z powodzeniem rozproszonym zespołem od 4 lat 😉 – ale pytanie “Czy możemy zacząć pracować zdalnie?” to najmniejszy problem. 

Na takie pytanie odpowiada się w minutę, wiedząc jaka jest podstawa biznesu i charakter wytwarzanej przez nią wartości. (Jesteś fryzjerem? No to nie. Robisz software? Jak najbardziej. Jesteś prawnikiem? Da się zrobić.)

Znacznie trudniejsze są dwa pytania, których zespoły decydujące się na pracę zdalną często nie zadają sobie w ogóle.

  1. “czy my ten system pracy zdalnej jesteśmy w stanie utrzymać?”
  2. i “czy nasza praca realizowana w formie zdalnej będzie podobnie wydajna jak wcześniej”?

Praca zdalna może okazać się fantastycznie wydajna przez pierwsze dwa tygodnie, a potem stracić na efektywności, a nawet załamać się kompletnie. I z drugiej strony: może funkcjonować pozornie bez zarzutu, ale – no właśnie – pozornie.

Z mojego doświadczenia największym ułatwieniem BĄDŹ największą przeszkodą we wprowadzeniu, przyjęciu się i wydajnym działaniu systemu zdalnego zarządzania jest kultura organizacyjna i przywództwo – podobnie zresztą w przypadku wszystkich innych innowacji oraz zmian wprowadzanych w organizacji (więc to żadna niespodzianka).

Te organizacje, które wzdrygają się na myśl o narzędziach cyfrowych, które nigdy nie używały Slacka, boją się kalendarza Google, które lubią spotkać się na kawce i porozmawiać kilka godzin bez agendy, które nie pozostawiają pracownikom autonomii, są silnie sproceduralizowane… tam wprowadzenie i utrzymanie wydajnego systemu pracy zdalnej będzie trudniejsze.

I te organizacje, których liderzy (menedżerowie, CEOs, dyrektorzy) są niekonsekwentni, niecierpliwi, sceptyczni wobec nowych technologii, nie poświęcają wystarczającej uwagi wprowadzanym zmianom – ditto.

Kultury organizacyjnej nie zmieni się z dnia na dzień. Podobnie jak liderów. Można natomiast podpierać się dobrymi praktykami – procesami i procedurami – które pomagają ograniczać negatywny wpływ tych czynników oraz wzmacniać pozytywny w przypadku zarządzania zdalnego organizacją. 

Te kilka, którymi dzielę się z Wami poniżej, stosuję jako konsultant we współpracy z klientami oraz wprowadziłem także u siebie. 

1. Stworzenie “umowy społecznej”

Czyli pakietu zasad, reguł, co do których wszyscy wkraczający w pracę zdalną mają zgodę. (To także dobry moment, aby uwzględnić partycypację pracowniczą, czyli umowę tworzyć wspólnie, a nie narzucić ją “do podpisu” z góry).

Te zasady mogą dotyczyć m.in.:

  • pakietu narzędzi, które wszyscy posiadamy i stosujemy,
  • dostępności pod kątem rozmów (hangoutów) w konkretnych godzinach podczas dnia, 
  • częstotliwości sprawdzania skrzynki mailowej/Slacka (np. co najmniej raz dziennie),
  • reguły przygotowania do wideokonferencji,
  • przyjęcia systemu raportowania ze zrealizowanej pracy (np. na Trello czy Asanie),
  • wzajemne wsparcia i założenia dobrej woli, w sytuacji, gdy technologia zawodzi lub brakuje umiejętności do poprawnej jej obsługi

2. Wprowadzać narzędzia stopniowo i nie mnożyć ich ponad miarę

Nie należy stosować narzędzi, które duplikują swoje funkcje (jak np. Asana i Trello, Hangout i Skype). Należy wybrać pakiet narzędzi komplementarnych, czyli takich, które się uzupełniają i tylko jedno z danej kategorii (czyli albo Hangout, albo Skype).

Ponadto, dobrze nie wprowadzać wszystkich narzędzi na raz. Zacząć od tych prostszych, jak Hangout i Slack, dopiero później wprowadzać narzędzia do zarządzania projektami, pomiaru czasu pracy itd.

To tyczy się również funkcji tych narzędzi. Wystarczy, że na start umiemy korzystać z dokumentów Google. Na arkusze, prezentacje i kwestionariusze przyjdzie czas, jeśli będzie taka potrzeba.

3. Zatroszczyć się o “agentów zmiany”

“Agenci zmiany”, czyli osoby, które szybciej niż pozostali przyswajają nowy styl pracy i obsługę nowych narzędzi. Mogą wpłynąć na równomierną dyfuzję nowej technologii i know-how, bo stanowią wzór dla innych i jednocześnie inni chętniej zwrócą się do nich ze swoim problemem. 

Menedżer powinien nie podkopywać autorytetu takiej osoby, a wręcz wspierać ją i wskazywać, jako osobę pierwszego kontaktu (jeśli np. ktoś nie wie jak udostępnić swój ekran innym na Hangoucie czy udostępnić dokument Google innym z możliwością edycji).

4. Samemu stanowić przykład

To kieruję w szczególności do kierowników i szefów. Chcesz, żeby Twoi pracownicy stosowali nowe narzędzia i zasady współpracy? To udowodnij, że obowiązuje Cię to w takim samym stopniu jak innych. A może nawet bardziej, jeżeli to za Twoją decyzją organizacja przechodzi w tryb pracy zdalnej. 

Nie daj nikomu pretekstu, żeby uważać inaczej. Jeżeli ktoś zobaczy, że szef wymaga od innych zwięzłych wideokonferencji i szybkiej reakcji na wiadomości, ale już nie od siebie – to doprowadzi do szybkiej erozji systemu.

5. Zbierać feedback i zaangażować pracowników w proces zmiany

Wspominałem o tym już w punkcie dot. “umowy społecznej”. Ludzie tym chętniej będą w czymś uczestniczyć, im silniejsze będzie ich poczucie, że są tego współtwórcami. 

Możesz zapytać swój zespół o to, jakie narzędzia do pracy zdalnej preferują ze względu na swoje doświadczenia lub przeprowadzony research. Możesz poprosić o wskazanie zasad i reguł z przeszłości, które w obecnej formule powinny zostać zawieszone (jak chociażby nieefektywne spotkania angażujące zbyt wiele osób).

Ważne jest również, by zbierać regularny feedback – nie tylko być otwartym na opinie i zastrzeżenia, ale aktywnie pytać indywidualnie każdego w zespole, czy ze wszystkim sobie radzi i na ile jest to dla niego komfortowe; ewentualnie, co proponuje, aby zmienić.

6. Pozostawić autonomię

W pracy zdalnej rozlicza się przede wszystkim z efektów pracy, a nie przepracowanych godzin. Na etacie mamy w zwyczaju przepalać jakieś 2-3 godziny dziennie na kawkę, toaletę i pogaduszki (i nie ma w tym nic złego!). W przypadku pracy zdalnej nie da się tych godzin policzyć… lub będzie to prowadzić do braku zaufania. Liczą się więc efekty.

Ja w swoim zespole umawiam się na termin realizacji i nie obchodzi mnie, czy osoba będzie pracować po nocach odsypiając w dzień, czy po godzinie przez 5 dni, czy 5 godzin przez jeden dzień. To pozostawiam w gestii pracownika. Mnie interesuje wyłącznie rezultat oraz to, abym został poinformowany w sytuacji, gdyby termin miał nie zostać dotrzymany (jestem od tego, aby usuwać przeszkody i rozwiązywać problemy).

To dla wielu pracowników przyzwyczajonych do etatu może stanowić szok lub wręcz demotywować. Rolą menedżera czy szefa (względnie: konsultanta) jest pomóc pracownikowi przestawić się na mindset, w którym kompletnie inaczej może on indywidualnie organizować swoją pracę. I jednocześnie znacznie efektywniej do niej podchodzić, “spalając” cały „tłuszcz”, który gromadzi się na co dzień na etacie.

Ale temu – tj. w jaki sposób przygotować indywidualne warunki do pracy zdalnej i zadbać o osobistą efektywność – poświęcę oddzielny wpis.

Póki co zachęcam wszystkich z Was, którzy mają jakiekolwiek pytania o pisanie w komentarzach lub do mnie na privie bądź na mail: bfm@wethecrowd.pl.

Z chęcią pomogą w takim zakresie jak to możliwe.

Strateg, analityk, konsultant i kreatywny. Doradza, szkoli oraz projektuje marki, strony i strategie. Jako doktor nauk w dyscyplinie zarządzania zajmuje się modelami biznesowymi, strukturą i kulturą organizacji, zarządzaniem projektami i przywództwem.

Na swoim vlogu Bez/Schematu szuka esencji w popkulturze i dzieli się tym, co pomaga patrzeć szerzej, myśleć więcej i tworzyć lepiej – gry, filmy, historie i doświadczenia.

Bartosz Filip Malinowski

Creativity:Organized

WWW: wethecrowd.pl

mail: bfm@wethecrowd.pl

mobile: 501 682 708