Scrum Master – oddany lider zespołu projektowego.

Autor artykułu: Tomasz Kurowski

Zdecydowanym trendem, który zaobserowaliśmy już w minionym roku, jest masowe rozpowszechnienie lekkich i zwinnych metodyk wytwarzania produktów, jak np. Agile z jego koronną strukturą Scrum. Przemysł samochodowy[1], sektor bankowy[2], rekrutacja specjalistów IT[3] czy budownictwo cywilne – to tylko niektóre branże, gdzie scrumowa rewolucja postępuje pełną parą. Moją drugą obserwacją jest fakt, że w zasadzie wszystkie zadania wymagające ingerencji więcej niż jednej osoby i trwające dłużej, niż dwie godziny nazywane jest dumnie projektem. Nie jest to zaskoczenie, że każde z przedsięwzięć będzie prowadzone Agile’owo – wszakże zwinność to najwyższa cnota. Wybór krzeseł biurowych, przyjęcie/wystawienie faktury, rewizja dokumentu wewnętrznego – to pełnoprawne projekty z z góry zaplanowanym budżetem, kilkoma fazami czasu trwania, sesjami z zakresu lessons-learned oraz całą mało przyjazną otoczką administracyjno-korporacyjną.

 

Po zestawieniu powyższych konstatacji nachodzi mnie pewna refleksja: czy założenia zdrowego scruma i porządnego agile’a oraz sztywnego podejścia projektowego nie są co do zasady sobie przeciwne? Pryncypia scrum framework wskazują nam konkretną drogę i pouczają, aby dostarczać użyteczny produkt dający wartość użytkownikom końcowym. Co ciekawe, w scrum guidzie projekt sprowadzony jest do podzbioru iteracji, rozumiany wręcz jako konkretny sprint, a nie cel sam w sobie. Podczas, gdy podejście produktowe oznacza poszukiwanie ciągłej, nieskończonej optymalizacji, Projekt  zakłada zakończenie zadania w czasie, budżecie i z zachowaniem predefiniowanego zakresu. Stosunkowo mało tutaj słów o dążeniu do perfekcji.

Czy zatem da się pogodzić wymienione paradygmaty? a jeżeli tak, to kto powinien być rozjemcą i arbitrem tych dwóch podejść? Z pomocą przychodzi obecność gotowego do działania i mediacji Scrum Mastera[4].

Niewidoczny, lecz niezbędny

Dzięki rozpowszechnieniu się zwinnych metodyk pracy, rola Scrum Mastera bardzo sprawnie weszła do mainstreamu pozycji oferowanych w szerokim spektrum startupów, przedsiębiorstw, organizacji, a nawet ośrodków akademickich. Praca w Scrumie i posiadanie Scrum Mastera to już nie tylko chwilowa moda, ale już pewien standard, żeby nie powiedzieć branżowy obowiązek. Jednakże zanim Scrum Master na dobre rozpocznie prowadzenie zgranego zwinnego zespołu produktowego np. developmentowego, często staje przed zadaniem wcielenia się w rolę pełnoetatowego „przodownika zmiany”. Zmiany o najtrudniejszym charakterze, bo tej ukierunkowanej na ewolucję sposobu myślenia, a nawet wchodzącą na terytorium wartości i związanych z nimi konfliktów.

Wchodząc do nowej organizacji, Scrum Master niejednokrotnie bardzo szybko dociera do betonowej ściany zwanej pięcioletnim projektem, którego aranżacji i założeń nie powstydziłby się największy rosyjski planista z początku XX wieku.  Długofalowe podejście projektowe zachęca do dostarczania w trybie „big bang”, w którym znaczące fragmenty pracy są przechowywane, a w zasadzie skrywane przed użytkownikiem końcowym i publikowane w pobliżu daty zakończenia projektu. Przecież do „releasu” jeszcze (tutaj wstaw liczbę) miesięcy. Co zatem może pójść nie tak?

Pozostawia to niewiele miejsca na inspekcję i adaptację, ponieważ oprogramowanie spędza mikroskopijną ilość czasu w rękach użytkowników końcowych. Celem nie jest produkt. Celem jest zakończenie projektu w czasie. W takiej sytuacji rozsądne byłoby, aby Scrum Master swoją pracę rozpoczął od bacznej obserwacji sposobu działania zespołu, jego interakcji z klientem (o ile takowa istnieje), podejścia projekt managera do codziennej pracy zespołu oraz retrospekcji – co i w jakim czasie zespół już osiągnął. Być może okaże się, że doglądana grupa naturalnie wypracowała pewne charakterystyki kooperacji, które dają mocne znamiona rozumowania zwinnego i mogą posłużyć jako żyzna gleba pod wykiełkowanie scrumowej latorośli.

Oręż w rękach Scrum Mastera

Narzędzi do radzenia sobie ze stagnacją i kruszeniem skały Statusu Quo jest naprawdę sporo. Natomiast świetnym sposobem zdobycia niezbędnej wiedzy o aktualnych nawykach i przyzwyczajeniach zespołu będzie forma aktywnej obserwacji tzw. „job shadowing” .

„Job shadowing to uczenie się pracy innych poprzez obserwację. Nie jest to metoda przeznaczona jedynie dla wdrażania nowych pracowników. Job shadowing możne być pomocny przy rozwoju doświadczonych specjalistów. Shadowing w wolnym tłumaczeniu to obserwacja rozumiana jako jedna z metod badawczych. Polega ona na bezpośrednim śledzeniu poczynań osoby pracującej na danym stanowisku. „Cień” obecny jest przy realizacji wszelkich zadań, obejmujących także podejmowanie kluczowych decyzji czy wytyczanie nowych celów, uczestniczy w spotkaniach biznesowych i zebraniach, przysłuchuje się rozmowom telefonicznym.[5]

Bardzo ważnym aspektem realizacji tej praktyki jest ustalenie takich ram czasowych obserwacji, aby obserwujący mógł doświadczyć pełnego przeglądu interakcji, które zachodzą w zespole projektowym. Warto nadmienić, iż Scrum Master w roli cienia zespołu powinien zaniechać jakichkolwiek prób zmiany statusu quo oraz ingerencji w pracę zespołu w czasie trwania job shadowingu. Efektem badania powinny być notatki, pisemne obserwacje oraz przemyślenia związane z procesami grupy. Uczulić także trzeba, aby shadowing nie był skierowany na ocenę pracy i efektywności konkretnych osób, a sprawdzenie możliwości zespołu jako współpracującego kolektywu.

Oddany lider

Scrum Master inaczej znany jako „Servant Leader”, czyli oddany lider, nie może i nie powinien zarządzać zmiany lub co gorsza, wymuszać ją potencjalnymi sankcjami i konsekwencjami. Najskuteczniejszą bronią w jego rękach to umiejętności negocjacji, mediacji, perswazji oraz rozmowy na podstawie faktów i aspekty związane z wartością dodaną. Nawet z tak zaciekłym „przeciwnikiem” jak Projekt Manager z dziesięcioletnim doświadczaniem waterfallowym, techniki te mogą okazać się wybitnie skuteczne.

Zamiast bezpośrednio przekonywać kierownika projektów do porzucenia myślenia typowo kaskadowego kosztem zwinności, zmyślny Scrum Master może przedstawić rolę Product Ownera jako osoby, która w celu tworzenia użytecznego produktu musi przejść przez drogę wielu mini-projektów (sprintów), które swoją dynamiką z pewnością będą nie lada wyzwaniem dla Projekt Managera. Mówmy o wyzwaniach, wskazujmy korzyści. Czy pięcioletni projekt z mało atrakcyjnym zakończeniem nie brzmi gorzej niż całe portfolio podprojektów kończących się wydaniem działających części pełnowartościowego produktu?

Rysunek 1: Produkt rozumiany jako zbiór projektów.
Źródło: https://dzone.com/articles/project-work-vs-product-work

Z drugiej strony Scrum Master musi wykazać się zarówno cierpliwością w dążeniu do zmiany, jak i stanowczością. Zmiany w obrębie zespołu, a co gorsza organizacji, a do takich Scrum Master winien dążyć; pociągają za sobą powstawanie inicjalnego obrazu chaosu oraz poczucia spadku kompetencji pośród zaangażowanych osób. Trudno wymagać od Projekt Managera, by po dwumiesięcznych iteracjach był wzorowym Product Ownerem, którego głównym narzędziem pracy jest otwarty i wiecznie ewoluujący product backlog, a nie zahasłowany statyczny plik ekselowy z zadaniami na następne pół roku. Patrząc wstecz, problem nawarstwia się już od czasów szkolnych, gdy uczono nas, by pracować nad projektami w grupach. Szkolnictwo nie wymaga od nas spojrzenia na problem jak na potencjalną lukę, by dostarczyć wartościowy produkt, lecz zmusza nas do „dowiezienia projektu” – oddanie pracy na wcześniej ustalony termin. Nie ma mowy o wymaganiach ani ludzkich potrzebach.

Scrumowy inspektor

Wszystkie narzędzia używane przez Scrum Mastera do optymalizacji pracy zespołu, czy to Value Stream Mapping, czy Lean Continous Improvement, a może wcześniej wymieniony Job Shadowing sprowadzają się do ciągłej inspekcji i adaptacji (idea Inspect & Adapt). Scrum Master, poprzez obserwację, warsztat techniczny i doświadczenie, wskazuje luki w procesie i niedoskonałości realizacji założeń Scruma. Wielu skutecznych Scrum Masterów, stara się unikać dawania gotowych rozwiązań, aby zespół sam wypracował rozwiązanie, które będzie dla niego najbardziej satysfakcjonujące. Nauka poprzez doświadczenie jest niesamowicie owocna, a zespoły popełniając określone błędy najczęściej wyciągają racjonalne wnioski. Przykładowo Scrum Master nie ingerując w sytuację, w której zespół pomija spotkanie Retro, daje szansę by jego członkowie na własnej skórze odczuli brak rewizji sposobu pracy przez ostatnie tygodnie.

Żmudna praca u podstaw

Pomimo utarcia się obrazu Scrum Mastera jako ekstrawertycznej osoby, która nigdy nie rozstaje się z flamastrami i kolorowymi karteczkami, jego rola jest dużo szersza i bardziej odpowiedzialna. Podobnie problemy, z którymi musi się mierzyć nie są związane tylko z organizacją pracy, lecz przede wszystkim z próbami zmiany paradygmatu myśleniowego. Zarówno w obrębie zespołów, jak i na najwyższym szczeblu decyzyjności danej organizacji.

Szczególnie widoczne jest to w nowo formowanych zespołach lub organizacjach, które dopiero rozpoczynają agile’ową transformację i wsiadają do pociągu zwanego Scrum. To od Scrum Mastera wychodzić będą dobre (lub złe) praktyki, które członkowie zespołów będą początkowo chłonąć jak gąbka. A jak mawia stare porzekadło – „czym skorupka za młodu nasiąknie, tym na starość trąci”. Parafrazując: patologiczny Scrum jest zdecydowanie gorszy niż solidnie prowadzony system kaskadowy.

Podsumowując, organizacje będące pod skrzydłami dobrego Scrum Mastera, z pasją do swojej pracy, zaobserwują magię, którą Scrum potrafi tworzyć poprzez zaangażowanych profesjonalistów. Przede wszystkimi na linii interakcji zespołu, sposobu jego pracy oraz faktu, jak dużo frajdy może dawać wspólne tworzenie użytecznych produktów. A wtedy, gdy zespół już na bieżąco sam będzie egzekwować i rewidować zasady scrumowe, będzie wiadomo, że Scrum Master wykonał swoją misję i może powrócić do początkowego zadania – ciągłej obserwacji i job shadowingu. I tak do końca świata i jeden dzień dłużej, wedle zasady „Inspect & Adapt”.

 

[1] Scrum i Agile w Aptiv: https://www.aptiv.com/media/article/cto-blog-aptiv-teams-with-volvo-and-google-to-amp-up-infotainment-and-connectivity

[2] Scrum i Agile w PKOBP: https://www.pkobp.pl/aktualnosci/kariera/transformacja-cyfrowa-zwinny-model-pracy/

[3] Scrum w rekrutacji: https://and.digital/blog/benefits-of-working-as-an-agile-scrum-team-in-recruitment/

[4] Więcej o roli Scrum Mastera na świetnym blogu Agile247: http://www.agile247.pl/scrum-master/ oraz podcast Porządny Agile: http://porzadnyagile.pl/001-kto-to-jest-scrum-master-i-czym-sie-zajmuje/

[5] Job Shadowing definiowany przez Biuro Karier Uczelni Jana Wyżykowskiego: http://biurokarier.ujw.pl/index.php/czym-jest-job-shadowing/


Tomasz Kurowski
Od ponad 7 lat związany z branżą FinTech i finansową. Analityk biznesowy w projektach technologii finansowych oraz certyfikowany Scrum Master. Założyciel i współtwórca Crypto@Cracow – krakowskiej społeczności blockchain, która zrzesza kilka tysięcy miłośników walut cyfrowych i rejestrów rozproszonych. Absolwent Ekonomii na Katedrze Ekonomii i Innowacji Uniwersytetu Jagiellońskiego. W budowaniu zespołów ceni otwartość, zaufanie, samoorganizację i szeroko rozumiany empowerment.

Poza pracą autor tekstów branżowych dla portali i czasopism finansowo-technologicznych oraz aktywny sportowiec trenujący trójbój siłowy. Zapalony motocyklista docierający w zakamarki Europy na czerwonym Ducati.

Może Ci się również spodoba